ייעוץ ניהולי
לעולם חוסן: החוסן הארגוני שלכם והקשר שלו לצמיחה בזמני משבר
חוסן ארגוני מאפשר לצלוח משברים יותר בקלות, ואפילו לגדול ולצמוח, גם כשהמשק כולו עוסק בהישרדות. איך תחזקו את החוסן הארגוני שלכם ותתמודדו עם אירועים בלתי צפויים?
שאלתם את עצמכם פעם איך קורה שבזמן משבר יש ארגונים וחברות שמתמקדים בהישרדות, בזמן שאחרים מצליחים דווקא לצמוח ולשגשג? איזה ארגונים מתמודדים ומגיבים למצבי אי-ודאות משתנים ומורכבים טוב יותר מאחרים, ומדוע יש מי שמתאוששים מהר ומזנקים קדימה בעוד שעמיתיהם נותרים מאחור, חבוטים מכל מכה בכנף?
הסוד טמון ברמת החוסן הארגוני שלהם. חוסן ארגוני הוא היכולת להתמודד עם משברים, קשיים ואירועים בלתי צפויים, להתאושש מהם ואף לצאת מחוזקים. הוא שונה בין ארגון לארגון, נבנה לאורך זמן באמצעות התמודדות עם אתגרים ולמידה מהם, ומושפע מגישה ניהולית ותרבות ארגונית.
אחת משיטות הניהול שמבטאות את הלך הרוח של החוסן הארגוני היא PPP – Positive, Proactive, Paranoid, המעודדת מנהלים להיות חיוביים בתפיסת העולם שלהם ולהבין שהכול בידיים שלהם, אך לקחת בחשבון שכל דבר יכול להשתבש.
הכול מתחיל ב- DNA הארגוני
משבר הקורונה הזכיר לנו שלא הכול נמצא בשליטתנו ושהמציאות יכולה להשתנות ברגע אחד כי הטבע חזק מאיתנו. חוסן של ארגון מתחיל ב- DNA שלו: המרקם בין העובדים, הקשר של הארגון עם הלקוחות שלו, תפיסת הניהול וכל אותם הדברים שהם לא בהכרח כמותיים, אבל מייחדים את הארגון ומבדלים בין ארגונים שונים. על פי מחקרים, ארגונים עם DNA חזק, בהם הערבות ההדדית הפנימית והיכולת לעזור אחד לשני הן דומיננטיות, צולחים משברים יותר בקלות. קשר טוב – ואפילו אישי – עם לקוחות שמעריכים את הארגון, מייצר חוסן שמביא לכך שהלקוחות יעדיפו לעבוד עם אותו ארגון על פני המתחרים שלו, גם אם המתחרה זול יותר.
הפקטור השני בחשיבותו בחוסן בארגונים עסקיים – ונקודת עוצמה של ארגונים רווחיים – הוא תזרים המזומנים: כמה מזומנים יש לחברה ואיך מנהלים נכון את היתרות. רזרבות המזומנים כשלעצמן אינן מספיקות, והחוסן הארגוני נמדד בכך שיש מתודה לניהול נכון של הכסף, כולל יכולת לגייס אשראי גם בעתות משבר ולראות את העתיד מבחינה תזרימית.
גם גמישות במודל העסקי ובמודל התפעולי היא מרכיב מפתח בחוסן הארגוני. מכיוון שלא ניתן לצפות את המחר, על הארגון להיות ערוך לתנודתיות. גמישות היא שם המשחק והיא מצריכה הסתגלות מהירה לתנאי וצרכי השוק ולדרישת הלקוחות. היא מאפשרת לערוך שינויים בסביבה לא-צפויה, מבלי להשפיע על חוויית הלקוח: שינוי זמני התגובה של הארגון, איזון בין הייצור לבין מיקור החוץ והעברת משאבים מקבועים למשתנים. לפעמים שינוי סוג העסקה או סוג הלקוח יוצר מודל עבודה אחר שממנו ניתן לגזור מודל עסקי יעיל ורווחי יותר; וגיוון הנכסים הפיזיים על הציר שבין לייצר או לקנות מביא להתייעלות במשאבים, דוגמת עובדים, קבלני משנה, שרשרת האספקה, מערכת ההפצה, יכולות טכנולוגיות וחומרי גלם. כאשר בוחנים את גמישות הארגון, אין אף משאב שהוא פרה קדושה, פרט ללקוחות.
צמיחה לריווחיות
בעת משבר, ארגונים רבים מוצאים את עצמם במגננה לנוכח התקופה, והמגננה הזו פירושה דריכה במקום או ירידה מטה. מנהלים צריכים להסתכל קדימה, ובעוד שהם לוקחים בחשבון את המקרו-כלכלה בה הם פועלים (מיתון, קורונה, היעדר תקציב ממשלה), הכרחי להתמקד ביחידה העסקית שלהם ולדחוף אותה לצמיחה. הם צריכים לחשוב על שני דברים: האחד, שהרווח האבסולוטי של הארגון או אותה יחידה שהם מנהלים צריך להישמר כמו שהיה לפני המשבר, במספרים, ולא באחוזים מתוך המחזור. ארגון נבחן ביכולת שלו לצמוח בשורת הרווח האבסולוטית, ולטובת החוסן הארגוני יש לשפר את הרווח האבסולוטי משנה לשנה.
הדבר השני הוא לחשוב קדימה על צמיחה גם בזמן מיתון. כאשר מכוונים את כל הארגון לצמיחה, התרחיש הגרוע הוא להישאר באותו המקום. אבל כאשר מכוונים להישאר במקום, לא תמיד מצליחים לשלוט במציאות, ומגיעה הירידה. צמיחה היא דפוס חשיבה, ולכן צריך לייצר שיח ארגוני סביבה וכל דרגי הניהול צריכים לשדר שרוצים לגדול. מנהיגים עסקיים לא מסתכלים רק על המגמות בתעשייה שלהם, אלא יודעים שצריך לצמוח גם אם התחום בו הם פועלים נמצא בירידה. החוסן הארגוני והשגשוג בזמנים קשים נמדדים ביכולת לבחון מהם מנועי הצמיחה של הארגון וכיצד להמציא את עצמו מחדש: ניתן לצמוח דרך לקוח, באמצעות עיסוקים חדשים, בחשיבה מחוץ לקופסה, בהתרחבות לשווקים אחרים, על ידי שיתופי פעולה, ואם יש כסף פנוי – ייתכן שכדאי לנצל הזדמנויות עסקיות ולרכוש חברות אחרות. העיקר להיות בצמיחה מתמדת.
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!